La DIPP acelera... en papeles

¡Buenos días!

Primer respiro. Tras meses de retrasos, la Dirección de Infraestructura Vial Prioritaria (DIPP) comienza a tomar forma institucional, aunque su arranque llega entre dudas y tensiones políticas.

Presión asfáltica. El crecimiento del parque vehicular supera con creces la capacidad de la red vial, que se ha mantenido prácticamente estática en dos décadas.

Reconfiguración portuaria. APM Terminals y Puerto Quetzal redefinieron su relación bajo un modelo de gestión compartida que garantiza la continuidad operativa y abre la puerta a nuevas inversiones.

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La Dirección de Infraestructura Vial Prioritaria (DIPP), creada por el Decreto 29-2024 del Congreso, comienza a dar sus primeros pasos institucionales tras meses de incertidumbre, demoras y tensiones entre actores públicos y privados.

Qué destacar. Aunque esta semana se celebró la publicación del Acuerdo Ministerial 692-2025 por parte del Ministerio de Finanzas Públicas —un paso técnico clave para la formalización contable de la DIPP—, el proceso ha estado lejos de ser fluido.

• El acuerdo, publicado en el Diario Oficial el 10 de octubre, modifica el Manual de Clasificaciones Presupuestarias del Sector Público para incluir a la dirección como una entidad institucional.

• Esto permite que, por primera vez, se le asignen recursos desde el presupuesto nacional, lo que habilita la contratación de personal y el inicio de operaciones.

• Sin embargo, se advierte que este avance llega con meses de retraso y tras una resistencia inicial del MINFIN a efectuar el cambio. Aparentemente, por tratarse de una propuesta impulsada desde el sector privado.

Sí, pero. La publicación del clasificador es un gran avance, pero no suficiente. Aún falta que la Oficina Nacional de Servicio Civil, emita una respuesta formal y que se trabaje en la estructura presupuestaria para que la directora ejecutiva pueda ser contratada.

• Aunque la gerente (Claudia Cáceres) ya fue nombrada, no ha podido asumir funciones oficialmente por falta de mecanismos legales para su remuneración. Esta semana se celebró una reunión del directorio de la DIPP en la que se discutió una versión preliminar del reglamento general de la Ley.

• El sector privado solicitó: un informe circunstanciado sobre los plazos incumplidos desde la entrada en vigencia de la Ley, y el inicio del trabajo para formular reglamentos específicos que pueden ser aprobados directamente por el directorio, sin necesidad de acuerdos gubernativos.

• Estos reglamentos, todavía en proceso de definición, serán clave para establecer las normas operativas internas de la nueva entidad.

Punto de fricción. El fondo del problema, sin embargo, persiste. La Dirección aún no cuenta con la independencia plena ni con los recursos humanos y técnicos necesarios para cumplir su mandato.

• Aunque se establece que la institución será desconcentrada, su autonomía operativa depende de que se consolide su estructura administrativa y financiera.

• La posibilidad de recurrir a vías legales para exigir el cumplimiento de la Ley no ha sido descartada, se indicó, pues se requiere retomar su espíritu inicial.

• La DIPP perdió su autonomía en septiembre al ser absorbida por el Ministerio de Comunicaciones, lo que desmanteló su estructura ágil y especializada.

Lo que sigue. En cuanto a los recursos, el presupuesto del próximo año ya contempla asignaciones que comenzarán a ejecutarse a partir de julio de 2026.

• Estos fondos provienen de dos fuentes principales: asignaciones directas del Tesoro y un porcentaje de los ingresos derivados de la distribución del petróleo.

• A partir de 2027, la nueva entidad recibirá el 30 % del saldo de caja del presupuesto. Esto fortalecerá su capacidad financiera para emprender proyectos de gran escala.

• Se espera que los primeros proyectos puedan comenzar a estructurarse a finales de 2026 o principios de 2027.

En conclusión. Uno de sus primeros mandatos será llevar a cabo un estudio exhaustivo del estado de la red vial nacional, como lo establece la Ley. Este diagnóstico será la base para diseñar un plan estratégico de infraestructura que priorice los proyectos más urgentes y de mayor impacto.

• La pregunta que queda en el aire es si la DIPP superará los obstáculos fundacionales. Si transformará la red vial, o quedará atrapada en la maraña burocrática que ha frenado el desarrollo de infraestructura en el país.

Por: Luis Enrique González y María José Aresti

¿Cómo resumiría el proceso legal que han enfrentado desde 2015?

— Cuando adquiere la terminal, inmediatamente APM Terminals enfrenta una demanda de nulidad en los contratos que permitían su operación. Esto generó una incertidumbre jurídica total. Actuamos siempre de buena fe y colaboramos con las autoridades, pero nunca fuimos parte del proceso penal; únicamente atendimos la demanda administrativa de nulidad del usufructo del contrato de operaciones.

Desde ese momento seguimos un proceso legal normal en las Cortes, con dos instancias, casación y finalmente un amparo. El proceso criminal fue totalmente separado. Nunca fuimos parte de él.

En cuanto a la demanda de nulidad, recientemente concluyó. Antes de obtener la resolución final, advertimos a las autoridades que, una vez se anularan los contratos, debíamos obedecer la orden judicial y detener la operación. Eso, evidentemente, implicaba una crisis nacional.

En Puerto Quetzal manejamos más del 65 % de la carga contenerizada: materia prima, alimentos, medicinas, electrodomésticos, insumos para supermercados. Por eso sabíamos que el cierre afectaría al país. Al asumir el presidente (Bernardo) Arévalo, su gobierno tomó el tema y abrimos un nuevo diálogo con las autoridades —empresa portuaria, aduana y sector privado— para buscar una solución dentro del marco legal y evitar la crisis.

¿Cómo se desarrolló ese proceso de diálogo y qué se acordó finalmente?

— Fue una mesa compleja que duró alrededor de 12 meses. No solo se trató de buscar soluciones legales, sino de rediseñar el modelo operativo. Puerto Quetzal nos solicitó cambiar nuestro modelo a una gestión indirecta, lo que implicó transformaciones tecnológicas y de procesos.

Actualmente, los principales cambios que nota el usuario son que la facturación y el cobro de los servicios que prestamos, los maneja Puerto Quetzal. Además, el permiso aduanero que teníamos como depósito temporal pasó a estar únicamente a nombre de Empresa Portuaria Quetzal (EPQ). Ya no tenemos un permiso aduanero independiente.

Todo esto implicó interconexiones tecnológicas, nuevos sistemas, coordinación entre equipos de ambas partes y la creación de procesos compartidos. Por eso el diálogo tomó tanto tiempo, pero permitió asegurar la continuidad operativa sin afectar al país.

¿En qué consiste el nuevo esquema de operación entre APM Terminals Guatemala y Puerto Quetzal?

— Se firmó un contrato de arrendamiento de un área donde actualmente opera la terminal portuaria especializada. Este contrato nos permite usar esa área y, además, suscribir un contrato de prestación de servicios portuarios marítimos.

Nosotros prestamos los servicios a las navieras y a los usuarios —importadores y exportadores—, pero bajo la gestión de EPQ. Si lo queremos ver así, Puerto Quetzal es la sombrilla y nosotros somos el operador de servicios dentro de la terminal portuaria especializada.

Ellos facturan y reciben el dinero que los usuarios pagan por los servicios que prestan. Trabajamos de forma conjunta: hay reuniones técnicas, coordinación entre los equipos de facturación, finanzas, cobros y tecnología. Esta figura tiene vigencia hasta 2027.

¿Cuáles son los planes de inversión y expansión que proyecta la empresa?

— Nosotros pertenecemos al grupo A.P. Moller-Maersk, con más de 120 años de experiencia en el comercio marítimo internacional y presencia en más de 64 terminales en todo el mundo. Normalmente, operamos bajo concesiones o contratos de 25 a 30 años, lo que nos permite invertir en los países donde trabajamos.

En Guatemala nuestro compromiso es ser un aliado estratégico. El país tiene acceso a dos océanos y un gran potencial para atraer inversión, pero necesitamos accionar esos planes.

Tenemos una propuesta de inversión inicial de USD 40M para aumentar nuestra capacidad operativa al 100 % en el área actual. Esto incluye adquirir más equipo especializado, ampliar patios para almacenar más contenedores, aumentar bahías de inspección y mejorar la eficiencia de las revisiones. También implica inversión en tecnología y sistemas.

El plan es a largo plazo, pero ya presentamos una propuesta inicial, que deberá ser evaluada conforme a sus procedimientos legales. Consideramos que el país necesita esta inversión y que podemos contribuir a aliviar la carga que hoy existe en el puerto.

¿Qué resultados han logrado durante estos años de operación en el país?

— Llevamos operando la terminal siete años y hemos sido eficientes. Desde 2017 hemos manejado 1.8M millones de contenedores y actualmente alcanzamos el récord de 3M de TEUs movilizados. Hemos atendido más de 181 000 buques en la terminal.

Operamos únicamente carga contenerizada y tenemos un muelle especializado para ello. La planificación de atraque y ventanas de atención se coordina desde nuestra oficina regional en Panamá. Cada semana recibimos dos barcos, que atracan, descargan y zarpan sin demoras.

No tenemos filas de buques en espera. Coordinamos con EPQ los servicios de remolcador y descarga. Nuestras grúas Super Post Panamax garantizan una gran eficiencia.

Cuando iniciamos, atendíamos buques pequeños. Hoy recibimos embarcaciones de mayor tamaño gracias a la infraestructura y al dragado que mantenemos, lo cual permite una operación moderna y segura.

¿Cómo interactúan con las autoridades nacionales dentro de la terminal?

— Tenemos personal permanente de la SAT, Gobernación, SGAIA y Epafront. Con todas esas revisiones, la operación se mantiene ágil, aunque siempre hay factores externos que generan retrasos.

Por ejemplo, las condiciones climáticas pueden demorar la llegada de barcos. El jueves, al regresar del puerto, había una cola de 250 inspecciones físicas. Tenemos capacidad para atender 100 inspecciones diarias, así que en dos días logramos ponernos al día.

Contamos con 33 bahías permanentes distribuidas entre el lado norte y sur, lo que permite atender simultáneamente distintos tipos de carga. Las demoras dependen de la naturaleza de la mercancía y del tipo de verificación que ordene la autoridad: si es ocular o requiere vaciar completamente el contenedor. Aun con esas variaciones, mantenemos una operación estable y eficiente.

¿Cómo impactarán los planes de modernización del puerto impulsados por el Gobierno y el Cuerpo de Ingenieros de EE. UU.?

— Lo vemos de forma positiva. Es indispensable modernizar el sistema portuario nacional. Si el puerto no funciona, se afecta el abastecimiento para comercios, industrias y consumidores.

En esa cadena de suministro participamos muchos actores: líneas navieras, autoridades portuarias y aduaneras, importadores, exportadores y transportistas. Todos dependemos unos de otros para mantener la eficiencia.

El acuerdo con el Cuerpo de Ingenieros de EE. UU. es un paso importante. Según la información pública, su ejecución está prevista para 2028. Sin embargo, creemos que es necesario invertir hoy. Puerto Quetzal tiene actualmente entre 40 y 50 buques en espera, lo que genera retrasos y costos adicionales.

De hecho, como A.P. Moller-Maersk operamos en puertos clave de Estados Unidos —Los Ángeles, Nueva York, New Jersey, Mobile y Miami—. Tenemos buena relación con ellos y creemos que para Guatemala es un socio estratégico. Queremos ser un aliado para que la terminal siga operando de forma eficiente.

¿Qué mensaje le gustaría dejar sobre el papel de APM Terminals en el sistema portuario nacional?

— Nuestro compromiso es con Guatemala. Queremos seguir siendo un socio estratégico para el desarrollo logístico y económico del país.

Estamos convencidos de que la modernización portuaria es clave para impulsar la competitividad nacional. APM Terminals tiene la experiencia, la tecnología y el conocimiento para contribuir a ese objetivo.